Dans cette série de podcasts, je me propose d’aborder des outils souvent utilisés par les organisations comme soutien à leur fonctionnement à travers le spectre d’un triangle dont chaque pointe est représentée par une lettre: CAS

C pour Complexité

A pour Accompagnement

S pour Sens

Le contenu des trois premiers podcasts est dédié à l’éclaircissement de ces trois vocables, utilisés ici comme un angle par lequel aborder les outils évoqués précédemment.

Dans ce 2ème podcast, je vais aborder ce qui touche à la deuxième pointe du triangle CAS, soit l’accompagnement.

Ce terme, je me le figure totalement issu des constats de la complexité, donc du 1er podcast. En effet, la complexité impose au consultant, mais pas seulement, de lâcher son rôle de formateur, de lâcher ses outils et ce qu’il croit savoir sur les situations habituellement rencontrées dans les organisations. Pour le dire de manière différente, la situation complexe a ceci d’exigeant envers celle ou celui qui est appelé à y intervenir, qu’elle exige d’elle ou de lui qu’il laisse tomber toutes les casquettes qu’il sait prendre pour en revenir à un rôle auquel nous ne sommes plus habitué. Si vous faites appel à un expert pour intervenir en situation complexe il y a peu de chance que vous obteniez des résultats. Vous cherchez à soigner une maladie systémique grâce à un mécanicien sur avion. Par définition, la situation complexe n’est pas définissable à travers nos seuls outils d’experts. Lorsque nous faisons appel à un expert c’est que nous avons défini que la situation face à laquelle nous nous trouvons est de son domaine d’expertise. La situation complexe échappe à la définition d’un domaine circonstancié auquel elle appartiendrait ou auquel elle pourrait se référer.

Nous l’avons également vu lorsque nous avons abordé la complexité, une attitude humble est nécessaire pour faire face à une situation complexe. Cette attitude est peu compatible avec celle de l’expertise. Ainsi celle qui paraît tout de même le mieux convenir est celle de l’accompagnement.

Pour donner une représentation de ce que cela signifie nous pouvons continuer la comparaison avec les autres casquettes que nous sommes amenés à porter. Un-e expert-e va se mettre face à la personne qu’il-elle rencontre, tout comme un formateur qui apporte un contenu dont il est sensé être l’expert. Ce positionnement est tout à fait typique de celui d’une personne qui maîtrise à la perfection un contenu ou des processus qu’il présente, amène et auxquels il tente de faire adhérer son interlocuteur-trice, dans son intérêt, bien sûr, dans la mesure où ils considèrent ensemble que cela lui permettra de mener certaines tâches à bien. Lorsqu’une situation complexe est abordée, le positionnement de la personne appelée consiste à se placer à coté de la personne qui l’appelle, afin de constater et d’observer la situation selon son regard et non à travers les filtres d’outils, de techniques, de contenus, de théories et de concepts qui permettent de le formaliser. La situation complexe se caractérise, souvenez-vous, par l’intrication de ceux qui l’observent. Cette dernière assertion amène une réflexion: si nous mettons immanquablement de nous-mêmes dans toute situation dans laquelle nous sommes amenés à intervenir, alors ne s’agirait-il pas de savoir ce que nous y amenons? Je le crois. En connaissance de soi et des attitudes et réactions auxquelles nous sommes habitués, nous pouvons selon les cas les activer ou les maîtriser en fonction de ce qui parait le plus nécessaire ou le plus utile à l’accompagnement de la personne, de l’équipe et de là situation. Donc oui, je pense qu’adopter une attitude d’accompagnement nécessite une bonne connaissance de soi, de ses valeurs, de sa vision du monde et de ses représentations, ce que l’on nomme en systémique nos prémisses. Nous reviendrons probablement sur cet aspect lorsque nous aborderons la psychométrie dans les premiers podcasts relatifs à la sélection du personnel. Mais j’avertis déjà ici clairement que lorsque je parle de bonne connaissance de soi, je mets une limite évidente à l’apport des tests de toute sorte qui ont vu le jour ces dernières décennies. Non qu’ils soient inutiles pour aller à la rencontre de soi, mais que leur utilisation doit être limitée dans ce cadre, comme dans tout autre: il ne ‘s’agit que d’un outil et nullement d’une source d’information représentant une quelconque vérité.

Dès lors il ne peut y avoir d’intervention sans prendre en compte les représentations qu’en ont les personnes qui la composent. Le face à face est ici de peu d’utilité. C’est bien une forme de compagnonnage, dans le sens d’une marche côte à côte afin de bien comprendre les représentations et les enjeux de la personne ou du groupe de personnes qui nous appelle à la rescousse, qu’il s’agit d’adopter.

Tout ce que je viens de dire ici reste du domaine de la réaction face à une situation complexe et reste pourtant valable dans une approche pro-active que nécessite l’intégration de la complexité dans notre manière de concevoir les choses.

Souvenez-vous, là aussi du premier podcast sur la complexité. Une conception axée sur la complexité permet de concevoir un environnement de travail qui prépare le personnel à l’abord de ces situations ayant ainsi un effet préventif évident. Et c’est ici la question du sens qui se présente. Ainsi j’y reviendrai dans le troisième podcast. En revanche cela permet déjà de définir le contenu de cet accompagnement. Positionnés aux côtés des personnes auprès desquelles nous intervenons, le regard porté en avant, partageant des représentations, nous sommes quasi naturellement enclins à considérer le sens. Ainsi nous pouvons définir l’accompagnement ici selon deux éléments qui en sont à mes yeux constitutifs: la marche aux côtés, comme mode de faire et le sens, principalement comme contenu. Et le sens ici ne se limite pas aux finalités de l’organisation, ni même à nos propres finalités professionnelles. Nous y reviendrons dans le 3ème podcast.

Dans le 1er podcast, nous avons pu partiellement justifier la nécessité de la personnalisation des démarches entreprises lorsque nous avons affaire à une situation complexe, ce qui représente un pourcentage non négligeable des situations dans lesquelles l’humain intéragit, en particulier avec des membres de son espèce, mais pas seulement.

La situation complexe, de part sa grande imprévisibilité, nécessite d’être en mesure de répondre à deux aptitudes qui ne sont pas si évidentes, ni à incarner, ni à mettre en oeuvre. Elle nécessite de la flexibilité, une forme d’extrême adaptabilité et une grande tolérance à la frustration. Car lorsque nous devons intervenir dans une telle situation, nous sommes bien obligés d’essayer des choses qui ne se révéleront pas toutes efficaces ou n’ayant pas les effets attendus. Dès lors il est effectivement nécessaire de savoir gérer la frustration. Mais avant toute chose, il est nécessaire d’admettre que nous ne savons pas. Je peux dire que pour faire face à la situation complexe, il faut renoncer à savoir, à vouloir appliquer des outils (ceci ne signifiant pas de ne pas y revenir plus tard). La situation complexe est systématiquement faite de caractéristiques qui ne permettent pas de comparaison avec une autre situation, aussi complexe soit-elle, elle aussi.

Le vrai apprentissage face aux situations complexes n’est-il pas d’être capable de réinventer à chaque fois des chemins de résolution, comme si nous partions de zéro, et d’accepter ce délicat état de fait? Je le crois. En définitive la personnalisation de la démarche, de l’approche, qui découle des caractéristiques du type de situations dans lesquelles nous intervenons apparaît comme la seule réponse valable et évite bien souvent des efforts qui restent vains. L’accompagnement porte en lui-même cette personnalisation. Pour autant cela ne signifie pas que la démarche est longue ou coûteuse. Nous pouvons être surpris, lorsque nous regardons les choses de près, de voir que la répétition de certaines situations problématiques et de leurs interventions nécessaires coûtent plus cher qu’une intervention certes paraissant plus longue et générant des modes de faire qui évitent les situations problématiques. Cela revient à dire, selon le vieil adage, qu’il vaut mieux prévenir que guérir. Et c’est bien là l’effet de l’accompagnement en organisation, pour autant que l’on veuille lui donner une vraie place.

Et cette attitude diffuse dans l’organisation. C’est, du moins, la responsabilité que je m’invite à assumer. Lorsque j’accompagne une personne, un groupe ou une équipe dans une organisation, j’adopte cette attitude d’accompagnement et assez naturellement les personnes ainsi accompagnées vont adopter la même attitude. Et ce faisant, une intervention préventive et déjà en cours dans l’organisation. Ces interventions qui prennent la forme de leur contenu sont d’une très grande puissance transformatrice. Pour mieux vous représenter cela je vais utiliser un des outils que les organisations adorent utiliser, parce que mesurables, contrôlables et a toutes les caractéristiques répondant aux besoins de l’organisation: la formation. Voilà un outil qui est trop souvent utilisé et de manière inadéquate. Quelles sont les limites de celle-ci? Principalement théorique et s’il y a des exercices, trop souvent déconnectés des phénomènes ayant lieu dans l’organisation. Utiliser la formation de manière adéquate, c’est l’utiliser lorsque vous devez faire diffuser dans une organisation une information standardisée. J’ose ajouter, mais avec bien des précautions, la sensibilisation à certaines situations tout en permettant de garder une certaine distance avec celles-ci car particulièrement délicates à vivre et générant de fortes réactions émotionnelles. Mais là encore cette fonction de la formation doit, selon moi, rester très limitée. Ce mode d’apprentissage est le moins performant que je connaisse. Il s’agit donc d’en relativiser l’importance et les apports. Le format de la formation est standardisé. Dans cette seule phrase j’utilise à deux reprise la notion de formatage: la formation est formatée et elle cherche à formater. Il n’est pas possible de répondre à une situation complexe par des formatages.

Pour prendre un autre exemple d’accompagnement dont le terme est galvaudé, ce qui n’en sert pas la pratique et la mise en œuvre, c’est le tem-building. Le fait d’aller se tirer de boules de colorant dessus dans un contexte compétitif n’a rien de ce que l’on peut nommer team-building. Que ceci puisse avoir un effet limité et temporaire sur le fonctionnement des équipes, nous avons tous pu le vérifier. Que cela permette une véritable construction d’équipe est une des nombreuses illusions dont le consulting se drape. Appelons cela sortie d’entreprise ou d’équipe et conservons le terme de team-building lorsqu’il s’agit de parler de la création d’une vision partagée, par exemple, ceci pouvant mener à différentes démarches et différentes production en mesure de soutenir la vie de l’équipe et de l’organisation. Le team-building est une forme d’accompagnement dans la mesure où il intervient généralement en amont des problèmes ou difficultés ou lorsque les difficultés apparaissent et permettant de projeter l’équipe vers le sens, a également cet effet préventif. Le team-building peut également être mis en place après la résolution d’un problème, afin d’en prévenir une nouvelle occurrence. Nous reviendrons sur le team-building dans cette série de podcast.

L’accompagnement peut-être soit pro-actif, soit réactif. Dans la pro activité nous pouvons notamment y mettre le team-building qui par la génération de sens au niveau de l’équipe et de l’organisation permet de cadrer le travail d’une manière que les difficultés fréquemment rencontrées par celles-ci et faisant l’objet d’accompagnement réactif apparaissent de manière moins fréquente. Dire encore que d’intervenir principalement par l’accompagnement réactif a largement contribué à problématiser nombre de situations qui n’ont rien en elles-mêmes de problématiques. Ainsi en va-t-il du conflit qui plus qu’un problème est avant tout un signal qui permet d’optimiser le fonctionnement des organisations et des équipes qui le considèrent comme tel. Les conflits sont de formidables outils de management pour qui sait les identifier assez tôt et pour qui a su, à travers un accompagnement pro-actif, amener son équipe et/ou son organisation à le considérer comme un outil d’évolution. Nous reviendrons sur ceci au cours de prochains podcasts.

Au terme de ce tour d’horizon de l’accompagnement vu sous un certain angle que peut-on en tirer? Que l’accompagnement définit comme une attitude au lieu d’un terme considéré comme générique permet de dégager des éléments d’articulation avec la complexité et pourrait bien être le moyen par lequel aborder les situations complexes tout en orientant le contenu sur des questions de sens. L’accompagnement devient le centre de l’activité du consultant et de toute personne ayant affaire dans son activité professionnelle à des situations complexes, comme c’est le cas des managers, gestionnaires RH et directeurs d’organisation, etc.

Il reste un lien que je serais tenté de faire mais pour lequel il s’agit de prendre des précautions. Ce lien peut être fait avec un terme largement galvaudé aujourd’hui et qui donne même parfois des boutons à certaines et certains. C’est celui de coaching. Il est galvaudé et donne des petits boutons à certaines et certains (à juste titre selon moi) car il est utilisé à toutes les sauces et que comme un temps avec la psychanalyse ou la psychothérapie, chacun a son coach ou doit avoir son coach! Cela n’est-il pas devenu un « must »? C’est pourtant de cette manière que je conçois mon travail de coach. Comme un accompagnant pendant une période déterminée d’une personne, d’un groupe et/ou d’une équipe, de manière à ce qu’ils parviennent à renouer avec du sens qui est plus que simplement lié aux finalités de l’organisation pour laquelle ils travaillent et de le faire en gardant constamment en tête et dans l’action le développement de leur autonomie. Et nous aurons l’occasion d’y revenir, là aussi, dans les podcasts et lors du 1/4 après-midi pour ceux que cela intéresse.