Dans ce podcast et comme promis, j’aborde une situation vécue qui montre bien l’apport des assessments comme outil de prise de décision, ici comme dans le cadre d’une sélection de responsable d’équipe. Après vous avoir présenté le cadre de l’intervention et les différents enjeux en place, je vous présenterai ce qui était recherché dans cette sélection et comment l’assessment a permis un retournement de situation et éviter à l’organisation de prendre une décision qui aurait pu présenter de grands risques.
L’organisation qui fait appel à mes services se situe dans le domaine de l’industrie. Elles est assez importante et emploie pas moins de 250 personnes et intervient sur différents sous-marchés de son domaine. Il existe donc différents départements tous rassemblés dans ce qui est nommé un groupe.
Je suis d’abord contacté par la direction, suite à une visite commerciale, afin de résoudre un problème dans une équipe. Ce qui apparaît clairement, après une première analyse de la situation ayant été possible par la conduite d’une entretien avec la direction, puis avec le responsable de cette équipe, c’est qu‘il ne parvient pas à la prendre en main. Il voit les collaborateurs de l’équipe (oui, il s’agissait de collaborateurs, il n’ y avait pas présence de femmes dans cette équipe) passer une bonne partie de leur temps dans des conflits, certaines manifestations de violence entre eux ayant déjà eu lieu. Il ne sait trop quoi faire dans cette situation, se sent dépassé et a le sentiment que plus il tente d’intervenir pour réguler les relations au sein de l’équipe, plus cela ajoute de l’huile sur le feu.
Un premier commentaire par rapport à ce genre de situation est possible. Si nous intervenons directement au niveau de l’équipe, nous faisons exactement ce que fait le responsable et nous entrons dans la situation en faisant plus de la même chose, ce qui ne fait que renforcer le problème. Ce que nous avons proposé ici c’est d’abord une démarche d’accompagnement du responsable. Les jugements quant aux compétences et capacités de ce responsable à ce moment là de son histoire et de l’évolution de sa carrière sont aisés. Le considérer comme manquant de compétences en gestion d’équipe d’entrée de jeu, c’est faire exactement ce qui est déjà fait dans l’organisation depuis que le problème est survenu. Si cela avait porté ses fruits, je n’aurais pas été appelé pour intervenir. Ceci permet de comprendre un des avantages considérables de l’attitude d’accompagnement dont je vous ai déjà entretenu notamment dans le podcast No 2: elle permet d’éviter de faire ce qui a déjà été fait et qu’il est normal de faire dans les organisations face à ce type de situation. Dans cet environnement le responsable d’équipe en question ne peut que sauver les apparences en tenant le coup et en montrant encore d’avantage de virilisme, ce qui ne va faire que compliquer encore la situation. Je rencontre donc ce responsable d’équipe en position d’accompagnement, en adoptant une attitude cherchant à me mettre à ses côtés, tout en prenant soin de lever pour partie, la contrainte liée à notre rencontre et en gardant une attention quant à celle-ci. Un mot relatif à cette contrainte: dès le moment où la rencontre est proposée par l’organisation et n’est pas une demande émanant directement du responsable d’équipe, nos considérons qu’il n’a choisi ni la démarche, ni la personne avant le premier entretien. Il s’agit donc dans cette situation, à la fois de motiver ce responsable d’équipe à accepter une aide, d’une part, à accepter la mienne, d’autre part. La position d’accompagnement est d’une grande aide pour cela, puisqu’elle permet d’éviter une attitude déjà connue par cette personne et qui ne lui a pas été utile jusque-là.
Ce responsable d’équipe a été promu. Il faisait partie de l’équipe dont il est devenu le responsable au départ du responsable d’équipe précédent. Le départ de ce dernier a été motivé par l’obtention d’un poste à responsabilité dans une autre organisation. Si nous étions dans une attitude analytique et engagé par l’organisation pour optimiser les processus RH, cette information aurait été de première main et il aurait fallu approfondir les raisons pour lesquelles ce responsable est parti, trouvant manifestement mieux ailleurs. Il y a ici une perte importante, qu’il faut connaître pour comprendre ce qu’a essayé de faire la direction face à cet état de fait: combler le manque à moindre frais. Et cette tentative de minimiser l’impact financier du départ de ce responsable d’équipe est, en partie, la cause de la situation actuelle. Rassurez-vous, le fait d’être intervenu dans cette situation sans d’emblée cadrer le problème à ce niveau-là avec la direction, ne lui a pas empêcher de tirer les conclusions qu’elle avait besoin de tirer pour améliorer la fidélisation des membres de son personnel.
Dans ma position d’accompagnement lors de ma rencontre avec le responsable d’équipe en place, j’obtiens foule d’informations en rapport avec sa situation. Et la première d’entre elle est un épuisement qui n’est pas de bonne augure. De plus il m’explique effectivement avoir pris la responsabilité de l’équipe, sans aucune mesure d’accompagnement (ne serait-ce qu’une formation ou un coaching ou même un mentorat interne) et n’en a pas fait la demande car pensait bien qu’en la faisant, comme on ne le lui avait pas proposé, il n’obtiendrait rien. Mais de toute façon c‘est trop tard pour lui et il ne désire pas investir dans une formation à ce moment-là. Les problèmes qu’il rencontre face à l’équipe, peuvent être résumés en un manque de crédibilité aux yeux de ses anciens collègues, qui refusent de faire ce qu’il leur demande et de la façon dont il le leur demande. Résultat la performance de l’équipe ne correspond pas du tout ni à ce que la direction attend, ni aux espérances de ce responsable d’équipe et les erreurs, coûteuses, s’accumulent. C’est notamment face aux coûts des erreurs, en comparaison aux coûts engendrés par la gestion de cette situation avec l’aide d’un consultant que la direction a réalisé la nécessité de procéder différemment.
Au terme de cinq entretiens d’accompagnement de ce responsable d’équipe, il a décidé de donner sa démission et de s’engager auprès d’une autre entreprise. Nouveau coup dur pour l’équipe, dont les éléments relationnels n’ont fait que se dégrader dès l’annonce de ce prochain départ. Compte-tenu de sa fatigue, nous avons réussi à obtenir le fait qu’il parte rapidement afin de protéger sa santé et une solution de transition a été mise en place en attendant l’engagement d’un nouveau responsable d’équipe.
C’est dans le cadre de la sélection de ce nouveau responsable d’équipe que nous avons pu mettre en place un assessment, la direction, compte tenu de l’état de dégradation de la situation ayant bien compris la nécessité de consolider ce processus.
L’avantage que nous avions à la construction de l’assessment c’est que nous connaissions déjà l’équipe, ses modes de fonctionnement et qu’il était donc facile d’aller voir chacun des membres de l’équipe pour un entretien individuel qui permette de mettre en lumière leurs attentes relatives à un nouveau chef d’équipe d’une part et de les rassurer quant au fait qu’un vrai processus de sélection était en cours, tout en donnant les garanties nécessaires pour leur permettre de tenir le temps de cette sélection et de s’engager à ne pas envenimer encore la situation. Leur réaction à cela a été excellente, ce qui augurait de la possibilité de véritablement faire quelque chose de constructif dans cette situation.
Dans la construction de l’assessment, nous avons donc tenu compte d’une des difficultés importantes vécue par le responsable d’équipe qui venait de donner sa démission, et qui était également ressorti des entretiens individuels menés avec les membres de l’équipe. La capacité à gérer les tensions entre collaborateurs de l’équipe, dit autrement la gestion de conflit entre membres de l’équipe. Nous avons donc immédiatement élaboré un jeu de rôle dans lequel les candidats devraient faire face à deux membres de l’équipe en conflit, sur un sujet courant de conflit au sein de l’équipe. Nous avions conscience que, moyennant que les autres aspects de l’assessment aient été évalué de manière suffisante chez tous les candidats et de manière à peu près équivalente, ce serait probablement le critère de différenciation principal.
Nous avons donc élaborer l’assessment en choisissant des tests psychométriques nous permettant d’avoir un regard comparatif par rapport à une population de cadres sur des traits de la personnalités, les intérêts professionnels et la gestion du stress. Un exercice d’organisation personnelle a également été élaboré, ainsi qu’une mise en situation relative à l’élaboration d’une démarche permettant de régler un conflit entre deux collaborateurs, permettant en particulier aux candidats de récupérer certains aspects définis à cette étape dans le jeu de rôle qui allait avoir lieu vers la fin de la journée.
La direction de l’organisation nous fait part de sa sélection de trois candidats pour cet assessment, dont un qu’elle estime tenir le haut du panier. Comme on ne change pas si facilement que cela de nos habitudes, elle lui en a parlé, laissant entendre que l’assessment serait une formalité avant son engagement, s’engageant ainsi à quelque chose qu’elle ne pouvait garantir et sabotant d’emblée l’utilité de l’assessment. Je le lui ai signalé, remettant en question l’assessment, elle a compris, en partie l’erreur commise et a voulu procéder à l’assessment, convaincue que de toutes les façons, il ne ferait que confirmer son choix. Dans ma position de consultant, à moins d’un travail préalable en profondeur avec la direction, lui permettant de remettre en question de manière exhaustive ses pratiques, je dois partir du principe qu’elle ne saura pas faire autre chose que ce qu’elle a déjà fait. Et ceci est valable pour le choix de la personne avec laquelle elle désire travailler qui se base sur des critères auxquels elle est habituée, continuant à mettre en place, se faisant, les mêmes biais de sélection que ceux ayant présidés aux sélections précédentes.
Nous avons donc procédés aux assessments de ces trois candidats. Le premier a montré quelques difficultés sur les éléments principalement managériaux de l’assessment, laissant entendre qu’une éventuelle intégration au sein de l’organisation à ce poste nécessiterait et formation et accompagnement, ce que l’organisation n’était pas forcément prête à investir.
Le deuxième candidat a obtenu des évaluations correctes, dans la moyenne pour tout ce qui touchait aux éléments managéraux et a surtout réussi à calmer le jeu entre les deux collaborateurs en conflit, dans le jeu de rôle et à faire en sorte qu’ils ressortent motivés de cet entretien de régulation et leur a proposé de se revoir pour évaluer l’effet des mesures mises en œuvre pour réguler la situation, ce qui correspondait en tous points à ce qu’il était nécessaire de faire dans une situation telle que celle-ci.
Les résultats du troisième candidat que nous avons reçu sur les éléments managériaux ont crevé le plafond. Il s’agissait du candidat que désirait engager la direction avant la mise en place de l’assesssment. Et c’est pourtant celui qu’elle n’engagera pas sur mon conseil. La raison principale en est son attitude dans le cadre du jeu de rôle dans lequel il s’agissait donc de réguler la relation conflictuelle entre deux collaborateurs. Nous avons cessé le jeu de rôle lorsque s’adressant à l’un d’entre nous deux il a émit: « lorsque l’on a affaire à des gens de mauvaise foi on ne peut rien faire ». Cela lui a été fatal, car en disant ceci dans le cadre de la régulation d’un conflit il ajoute de l’huile sur le feu. Si la décision en terme de conseil et de préconisations à l’organisation était claire, il s’agissait aussi de la comprendre en regard du reste des résultats. Dit autrement de mettre en rapport les résultats obtenu par ce candidat aux éléments managériaux, sur lesquels il était clairement supérieur aux deux autres, sa médiocre prestation en ce qui concernait le jeu de rôle et l’attirance spontanée de la direction pour ce candidat. Il doit y avoir un point commun à tout ceci.
En analysant les résultats de l’ensemble de l’assessment de ce candidat, nous avons pu comprendre son style de management qui se caractérisait par l’autorité. C’est ce qui a plu à la direction qui estime que l’équipe dont il devait devenir le responsable doit le respecter et lui obéir. Dit autrement la direction est convaincue qu’un cadre disciplinaire exigeant est nécessaire à l’équipe. C’est aussi le style de management qui est généralement valorisé par la direction et qui constitue donc naturellement un de ses biais de sélection. En fonction de la connaissance que j’ai de l’équipe, je sais que ses besoins en la matière sont orientés vers quelqu’un faisant preuve de plus de compréhension et capable d’adopter une stratégie relationnelle pour parvenir à ses fins.
Afin de reconstruire quelque chose de fonctionnel avec ce nouveau responsable d’équipe, nous avons proposé de l’accompagner pendant sa période de prise de fonction et de mettre en œuvre un team-building après 4 à 6 mois d’engagement. C’est ce que nous avons fait avec le soutien de la direction, qui a tout de même dû assumer la promesse faite au deuxième candidat en la déclinant finalement. La personne sélectionnée à ce poste de responsable d’équipe a su monter les échelons et se retrouve aujourd’hui à la direction de l’entreprise.