J’aimerais aujourd’hui évoquer une situation, en lien avec une pratique dans le cadre de la sélection du personnel, qui démontre comment, en adoptant une attitude soupçonneuse ou ne cherchant pas à personnaliser la démarche de sélection, l’organisation peut passer à côté de l’intégration en son sein de compétences exceptionnelles.
Prenons l’exemple d’une personne qui vous envoie son CV pour un poste dont vous avez publié l’annonce. En passant son CV en diagonale une information capte votre attention: « 2016 à 2021 maturité en candidate libre ». Dans notre mode de fonctionnement, nous allons, trop souvent, mettre le CV de côté comme ne correspondant pas à ce que l’on cherche, sans chercher à approfondir. En fait nous allons immédiatement poser un jugement. Ceci est nécessaire, dans la mesure où dans la masse de dossiers reçus, il faut pouvoir rapidement dégager ceux pour lesquels nous allons passer plus de temps pour les trier et les départager. Mettre 5 ans pour faire sa maturité parait beaucoup et nous n’avons ni le temps ni le courage d’approfondir autour de cela. Une maturité s’obtient en trois à quatre ans et non en 5 ans. Une perte de temps donc!
Ce n’est pourtant pas la seule information contenue dans le libellé. L’autre information qui devrait nous permettre d’éviter la mise de côté d’emblée et devrait nous permettre de prendre un temps un peu plus long de réflexion avant une éventuelle élimination du dossier, c’est la maturité en candidate libre. Cela signifie que cette personne a assimilé et développé les connaissances de manière autonome, hors des cadres habituels de scolarité post-obligatoire permettant de le faire. Ceci dénote notamment d’une autonomie dans le développement des capacités d’apprentissage et est un excellent pronostique dans la capacité de cette personne à assimiler ce qui ressort de la formation lors de l’intégration au nouveau poste.
Mais voilà, cinq ans pour le faire nous parait de toutes les façons trop long et dans un processus de tri comme celui dans lequel nous sommes alors plongés, nous allons effectivement renoncer à pousser ce dossier plus loin. Et c’est bien dommage.
Mais admettons, pour en faire un exercice de l’esprit, que nous voulions tout de même éclaircir ceci, en constatant un parcours plutôt atypique qui a stimulé notre curiosité. À ce propos, la curiosité devient malsaine lorsqu’elle sert des jugements a priori et que nous cherchons à assouvir un besoin de discrimination. Le fait que notre curiosité soit stimulée par un tel profil atypique, nous permet de nous arrêter sur ce dernier et nous verrons que nous n’aurons pas que de quoi le regretter. Donc cette curiosité, celle qui nous permet de valoriser, dans ce tri, un dossier tel que celui-ci n’est pas malsaine.
Vous décidez donc de recevoir cette personne pour approfondir son profil et voir dans quelle mesure elle pourrait intégrer l’organisation.
Au moment de l’accueil à l’entretien vous vous trouvez en face d’une jeune femme d’une trentaine d’années qui postule à son premier poste au sortir de ses études. Elle vous donne une première impression assez positive dans la mesure où elle s’exprime clairement, vous sert la main avec énergie sans vous l’écraser ou vous la secouer jusqu’à l’épaule, et son regard plutôt franc ne voile pas complètement une forme de timidité qui pourrait aussi bien passer pour de l’humilité. Dans les premiers échanges verbaux, elle fait preuve d’une vivacité d’esprit à laquelle vous ne vous attendiez pas. Toutes ces informations concourent à augmenter votre incompréhension par rapport à celles contenues dans le CV. Vous vous trouvez donc dans une situation excessivement inconfortable et vous aurez, là aussi tendance, afin de vous protéger de cet inconfort, à laisser tomber.
Cependant vous êtes professionnels et vous voulez faire votre travail jusqu’au bout. Vous allez donc devoir éclaircir ce gap, ce gouffre entre deux sources d’informations qui ne vous permettent pas de prendre une décision quant à la suite. Vous allez donc devoir confronter la candidate, la personne que vous avez en face de vous à cette incohérence, dont je rappelle que c’est celle que vous percevez.
C’est là ce qui arrive fort fréquemment lorsque les représentants des RH menant des entretiens de sélection ont à comprendre les trous dans un CV. Nombre de conseils ont été données tant aux candidats qu’aux employeurs en rapport avec ce genre de situations. Du côté des candidats on craint que de le mettre ne nous éliminent d’emblée. Si vous avez vécu une période de chômage, comment le mettre dans le CV. Et toute sorte de conseils sont donnés pour ne pas nommer cette période comme tel, parce que peu valorisant et pense-t-on, pas forcément à tort, éliminatoire. Du côté des organisations on ne comprend pas bien pourquoi les gens seraient poussés à voiler, transformer, ou cacher un tel évènement ou une telle période de sa vie professionnelle, sans non plus prendre conscience que de voir apparaître le terme de chômage dans un dossier nous le rend directement antipathique et qu’il n’a quasiment aucune chance de passer le cap du tri de dossiers. Nous pensons qu’il ne s’agit pas de cacher de telle chose. Mais de les expliciter clairement. Si l’organisation auprès de laquelle vous postuler ne peut pas accepter ceci alors vous pouvez légitimement vous poser la question de votre volonté de la rejoindre. Cela fait partie des informations que vous récoltez afin de choisir de travailler dans cette organisation. En l’occurrence n’ayant pas retenu votre dossier vous n’aurez plus à vous poser la question pour ce poste-ci. Mais vous pouvez vous la poser pour une prochaine postulation et en particulier quant au fait de la garder dans votre bassin d’entreprises à contacter où auprès desquelles postuler.
Du côté de l’organisation, on voit bien comment un positionnement sur ce type d’information va influer sur son image d’employeur et la nécessité d’expliciter ce genre de chose dans la politique du personnel afin d’en faire quelque chose en terme de marketing du personnel.
Mais revenons-en à notre exemple. Car la manière dont vous allez éclaircir ce gap entre deux séries d’informations va en donner beaucoup à votre interlocutrice sur la manière dont vous et l’organisation que vous représentez traitez les situations sensibles.
Et il y a un positionnement adopté dans la majorité des cas qui est rédhibitoire dans ces circonstances: c’est celui consistant à considérer que votre interlocutrice vous DOIT des explications. Ce n’est absolument pas le cas. ça l’est dans la mesure où l’organisation estime être en position de surplomb par rapport aux candidats en général, traduisant une perspective unilatérale du positionnement sur le marché du travail (voir le podcast numéro 4). Or face à un profil comme celui que vous avez en face de vous à ce moment-là, une telle attitude sera éliminatoire pour vous. Car cette candidate n’acceptera pas une telle attitude à son égard de votre part et l’organisation perd ainsi tout possibilité de collaborer avec cette personne. Vous lui aurez donné les informations nécessaires pour choisir de ne pas travailler pour cette organisation.
Mais admettons que vous ayez été bien formés à la conduite des entretiens de sélection et que vous soyez en mesure de mettre de côté, momentanément vos a priori et vos jugements. Vous explicitez donc l’incohérence que vous avez vous-même fabriquée, sur la base des informations à votre disposition. Il est très important de comprendre qu’il ne s’agit pas de l’incohérence de la personne en face de vous, ni des informations dans leur ensemble, mais bien de votre propre incohérence interne dans l’intégration de ces différentes informations. Avoir une telle représentation de la situation, permet d’éviter toute position interactionnelle de surplomb ou de curiosité malsaine. Vous cherchez à résoudre votre propre incompréhension dans la synthèse des informations captées et fournies. Vous transmettez à cette personne la représentation partielle que vous vous êtes construite à travers les informations issues du dossier et vous lui restituez la représentation que vous avez d’elle depuis le début de l’entretien. Vous lui expliquez que vous ne parvenez pas à faire le lien entre ces deux séries d’information et que pour prendre une décision quant à la suite cela vous est nécessaire.
Il n’y a pas seulement la question du respect dû à la personne que vous avez en face de vous qui est importante dans cette situation. Si vous n’agissez pas en assumant pleinement qu’il s’agit de votre incompréhension, et non que la personne en face de vous l’a provoquée ou en est la source compte-tenu de ce qu’elle a écrit dans son dossier ou ce qu’elle vous a dit, vous l’aidez à assumer pleinement la nécessité de compléter les trous informationnels pour vous aider à obtenir une représentation plus complète et vous vous donnez une chance d’obtenir ce que vous cherchez à obtenir.
Cette personne vous décrira alors avoir souffert d’une maladie qui l’a empêchée un travail continu pendant la période de préparation aux examens de maturité, nécessitant donc un temps plus important pour les réaliser. À ce moment, si vous êtes capables de valoriser ceci du style: « j’admire votre persévérance et votre ténacité à les passer et malgré les évènements que vous avez vécu à les réussir », vous créez de la confiance et les conditions mêmes de ce que nous avons nommé personnalisation du processus de sélection dans le podcast numéro 4. Alors peut-être bien que cette personne vous en dira plus et évoquera un trouble de la conduite alimentaire lors de son adolescence vers la fin de sa scolarité obligatoire, ce dernier ayant nécessité des hospitalisations expliquant le manque de continuité dans la préparation à ses examens de maturité. Et là vous commencez à comprendre en quoi, cette personne a développé des compétences et des capacités notamment dans la mise en place de stratégie d’adaptation qui vont largement au-delà de ce que d’autres ont pu développer. Et plutôt que de vous trouvez en face d’un profil bien lissé, d’une personne ayant suivi un cursus sans histoire, ce que vous valorisez au moment du tri des dossiers, vous vous trouvez en face d’un profil-diamant taillé par les coups durs de la vie et dont certaines compétences sont développées bien au-delà de ce qui pourrait être attendu. Et si à ce moment vous ne désirez pas travailler avec cette personne, même si ce n’est pas au poste pour lequel elle a postulé, c’est que vous avez renoncé à mettre à disposition de votre organisation des compétences transverses lui permettant de s’appuyer sur des ressources essentielles dans les situations de changement ou d’évolution rapide, ce qui est quasiment constamment le cas de nos jours.
À travers ce seul exemple, nous voyons comment les différentes pratiques RH sont interconnectées. Car pour en ajouter encore, envisager engager cette personne ou u tel profil nécessitera de repenser et d’adapter l’intégration du personnel. À travers cet exemple, nous comprenons également mieux comment la gestion des ressources humaines est une pratique éminemment stratégique de l’organisation et qu’il ne suffit pas de suivre des processus et d’appliquer des critères de décision prédéfinis pour travailler à la réussite de l’organisation. Nous sommes en situation complexe, dans laquelle tout processus, toute étape de processus, tout critère décisionnel doit être constamment questionnés afin de ne pas faire qu’appliquer des outils répondant à ce qui peut être considéré comme compliqué à des situations complexes. Sans quoi, nous sommes trop souvent rendus à des constats d’échec.