Dans cette série de podcasts, je me propose d’aborder des outils souvent utilisés par les organisations comme soutien à leur fonctionnement à travers le spectre d’un triangle dont chaque pointe est représentée par une lettre: CAS

C pour Complexité

A pour Accompagnement

S pour Sens

Le contenu des trois premiers podcasts est dédié à l’éclaircissement de ces trois vocables, utilisés ici comme un angle par lequel aborder les outils évoqués précédemment.

Ce premier podcast est dévolu à l’éclaircissement de ce que nous entendons par complexité, comment elle se manifeste dans le cadre des organisations et les conséquences probables par rapport à la vie en leur sein.

Je rappelle que ces réflexions et pratiques sont issues de plus de trente ans de vie professionnelle à tous niveaux hiérarchiques d’organisation aussi bien privées que publiques, comprenant également l’indépendance. Ce parcours s’est enrichi de formations et de lectures qui m’amènent à une conception originale de l’utilisation d’outils d’aide et d’accompagnement au sein des organisations.

Il est bien difficile de définir la complexité sans utiliser des comparaison ou des oppositions, voire des analogies. Nous pourrions nous en tenir à une lecture de la définition dans un dictionnaire, sauf que s’il ne s’agissait que de cela, vous pourriez fort bien le faire sans mon aide, ce que je vous suggère d’ailleurs de faire. De plus certains auteurs se sont penchés plus que largement sur le sujet. Ainsi Edgar Morin dans sa série de « La méthode » a-t-il approfondi ce que cela pouvait signifier, mais également les conséquences que cela pouvaient avoir dans les études que nous menons tant dans ce qui est encore nommé les « sciences dures » que dans les sciences sociales. Dans « Manager dans la complexité - Réflexions à l’usage des dirigeants » de Dominique Genelot chez INSEP Consulting Éditions, l’auteur aborde la question sous l’angle plus particulier du management et de la gestion des organisations.

Afin de mieux saisir ce que nous entendons par complexité je vais aborder le sujet dans une dialectique avec ce qui est compliqué. La construction d’un avion est compliquée. Dans le sens où aller comprendre où se situe la panne d’un tel engin et procéder à sa réparation peut être vu comme difficile d’accès sans les modes d’emploi, processus et procédures nécessaires. Cependant ceci est rendu possible car même lorsqu’il existe des boucles de rétroaction, ces dernières peuvent être suivies matériellement en suivant soit les courants électriques, soit les interconnexions mécaniques. Il y a donc une certaine linéarité et une capacité à anticiper les effets d’une action définie sur l’ensemble des composants de l’avion, tout comme sur le comportement de l’avion lui-même, que ce soit en vol ou au sol. Une bonne prédictibilité est une des caractéristiques de ce qui est compliqué. Une moins bonne prédictibilité, voire une absence de prédictibilité est une des caractéristiques de ce qui est complexe.

Si cela sonne aux oreilles de certains d’entre vous il n’y a rien d’étonnant. Est nommé scientifique ce qui ressort d’une méthode rigoureusement appliquée et qui consiste, de manière simplifiée, à définir des variables sur lesquelles on agit afin d’observer comment d’autres variables réagissent. Nous sommes encore beaucoup trop plongés dans cette manière de concevoir les choses. C’est le cas, par exemple, en sélection du personnel. Nous cherchons le plus possible à contrôler certaines variables qui nous donne l’impression que nous pourrons prendre une décision sûre. Alors que nous sommes plutôt dans l’approximation et que ce que nous appelons contrôle ressort d’avantage de l’illusion. La sélection du personnel est une situation complexe, dans la mesure où sa réduction à une évaluation de variables et la tentative d’en contrôler certaines ne mènent à aucune certitude. La complexité d’une telle tâche tient avant tout à la dimension humaine et à une prédictibilité moindre par rapport au fonctionnement d’un avion. Pensez à tout ce que recoupe l’adaptation réciproque de l’employeur, du milieu dans lequel travaillera l’employé et de l’employé. Lorsque du côté de l’employeur la perspective est de faire un effort d’adaptation et non d’estimer que l’employé peut être déjà bien content de se voir fournir un travail. Oui, cette manière de voir les choses existe encore… Quelle chance y a-t-il que cela fonctionne? Et je pèse mes mots lorsque je parle de chance, car derrière ce vocable se cache la notion de probabilité et nous y reviendrons souvent, chaque fois qu’une action de management ou du domaine des ressources humaines touche à la prédiction ou la prédictibilité ou encore à l’attente d’un résultat précis, dans des domaines complexes. Retenez, en passant, que nous reparlerons de ceci, notamment dans le podcast 3 dévolu au sens.

De manière quelque peu plus philosophique, nous pourrions dire que le drame de l’être humain, mais qui fait aussi sa quête, c’est qu’il ne connaîtra jamais la vérité à travers les outils traditionnels qu’il se donne. Pour utiliser un terme que Schrödinger cite dans « l’esprit et la matière » et qu’il en prune à Kant, tout passe par le sensorium de l’être humain. Il ne peut rien connaître en dehors du formatage propre de son corps et de ses organes de perception. Cependant nous avons tendance à estimer que ce que nous percevons, pour peu que nous appliquions des outils d’interprétation que nous considérons comme valables, constitue LA réalité. Alors que tout au plus, cela constitue notre réalité, qui a de forte probabilité d’être différente de celle d’une autre espèce. Ceci parait tellement vrai que les différences interindividuelles entre membres de notre espèce sont éminemment visibles et perceptibles et que chaque fois que l’on cherche à les dénier ou à les réduire à des dimensions contrôlables, elles nous échappent en définitive. C’est une des caractéristiques de la complexité. Nous observons, certes, parfois avec des appareils compliqués, et en observant, nous le faisons par le faisceau de nos sens, interprétant l’information ainsi créée en fonction de la constitution de notre cerveau et tout ceci en étant partie prenante de ce que nous observons. C’est-à-dire que notre présence afin de pouvoir observer, fait déjà partie de ce que nous observons. Cela fait beaucoup de relativisme, vous ne trouvez pas? Sans compter que nous sommes capables d’auto-observation, d’auto-réflexion. Si vous avez le sentiment que les niveaux sur lesquels vous avez coutume de vous appuyer pour donner sens à ce que vous vivez se mélangent, alors vous commencer à percevoir ce que l’on nomme complexité.

Dans le domaine des organisations, lorsqu’une machine tombe en panne, on analyse ce qu’il se passe, on cherche le lieu de la panne. Si l’on détermine que tel élément de la machine ne fonctionne plus, on le remplace et cela suffit à ce que la machine fonctionne à nouveau. Lorsque qu’une équipe, par exemple, ne fonctionne pas de manière optimale, la démarche décrite ici est inutile. Les variables sont multiples et interconnectées dans un enchevêtrement inextricable dont nos capacités d’analyse permettent à peine de rendre compte. C’est pourquoi dans ce type de situations et malgré la frustration légitime que cela génère nous avons l’impression, la majorité du temps de réagir plutôt que de pro-agir. Nous y reviendrons et assez longuement dans les podcasts dévolus notamment à l’équipe. Ainsi lorsque nous cherchons à intervenir en nous basant sur une lecture linéaire des choses, nous avons toutes les chances de contribuer à l’aggravation de la situation.

Nous utilisons pourtant des outils, des techniques, plus ou moins basés sur des théories plus ou moins bien formalisées. Si à cette dernière phrase vous retirez tous les « plus ou moins bien » et que vous y croyez, c’est que vous êtes dans l’illusion.

Cette distinction entre ce qui est compliqué et ce qui est complexe peut être rapprochée de ce qui est mécanique et ce qui est organique. Ainsi réparer un avion nécessite aujourd’hui une vision plutôt mécaniste d’un avion et pour aller au bout de la logique, une vision organique ne serait probablement que de peu d’utilité dans ce cas.

Permettre à une équipe de fonctionner de manière considérée comme plus ou moins optimale requiert une vision organique et pour aller au bout du raisonnement, une vision mécanique ne serait que de peu d’utilité. Pourtant nous continuons à chercher à réduire ce qui ressort du complexe à des schémas linéaires qui mènent à des « y a qu’à », « faut qu’on », qui laisse toutes les personnes responsables en charge sans aucune aide.

Il n’y a pas de solution à un problème qui surgit dans une situation complexe. Cette phrase pour aussi provocante qu’elle paraisse porte pourtant, selon moi, une forte dose de sagesse. Dans combien de situations dans lesquelles je suis amené à intervenir j’entends « il faut que cela fonctionne », « j’ai tout essayé »?

Le « il faut que cela fonctionne » souligne le fantasme de l’identification et du contrôle des variables qui composent la situation. Et le « j’ai tout essayé », met en évidence l’impuissance dans laquelle nous sommes lorsque nous cherchons à répondre à ces situations en appliquant des outils standards et des pratiques généralisées d’une situation à l’autre.

Au regard de ces considérations une approche qui s’applique à personnaliser les démarches parait plutôt adaptée. J’aurai l’occasion d’y revenir dans le 2ème podcast dévolu à l’accompagnement. Les raisons de l’application de méthodes éprouvées à toute situation se présentant et ressemblant un tant soit peu à une description des conditions d’application desdites méthodes n’a rien d’étonnant. Nous pouvons même dire que cela s’est aggravé au cours des dernières décennies. La quête de l’efficience dans les organisations s’est traduite par une focalisation de plus en plus importante sur les processus. Nous aurons l’occasion, ici aussi d’y revenir dans le podcast 3 abordant la question du sens, mais retenons, pour le moment, que cette focalisation sur les processus encourage une application automatique de ces derniers avec de moins en moins de discernement. Si un processus montre des limites dans son application, un processus de remontée de l’information se met en place permettant au processus difficilement applicable d’être transformé ou corrigé ou complété ou amélioré. Le travail, pour une part trop importante, est devenu une linéaire application de processus.

Sans vouloir être dans la nostalgie de c’était mieux avant, ce que je ne crois pas d’ailleurs, je questionne des manifestations en cherchant des pistes de compréhension. Et ce faisant je n’ai pas dit des pistes de solutions.

Si l’abord des situations vécues en organisation par le biais de la complexité vous laisse en suspension et dans l’attente d’une suite, tant mieux. Cependant je me dois de vous avertir: je ne vais pas vous présenter la solution miracle, la pratique éprouvée qu’il suffira de mettre en œuvre, la théorie ultime qui répond à toute situation ni même une technique que vous pourriez appliquer de manière indifférenciée. Et ressentir, vivre cette frustration a quelque chose d’intéressant dans la mesure où c’est la meilleure façon de rester alerte dans nos questionnements et de ne pas céder aux sirènes des techniques managériales.

Gérer dans la complexité, c’est bien souvent se forcer à sortir des cases toutes prêtes que nous avons en tête. C’est penser en dehors de la boîte: « think out of the box ». J’ai hésité à utiliser cette expression qui est trop galvaudée et qui a…été mise dans une boîte, comme une technique passe partout se voulant révolutionnaire. Je prends tout de même le risque de son utilisation, tout en l’expliquant. Nous agissons en fonction de représentations que nous avons créées avec bien des efforts pendant toute notre éducation et notre formation. Ces représentations se forment par l’intermédiaire de voies neuronales qui permettent, lorsque des conditions semblables à celles existant lors de leur création se présentent, d’utiliser ces voies, et d’éviter ainsi de repasser par l’ensemble de l’apprentissage nécessaire à trouver la réponse la plus adaptée à la situation. Penser en dehors de la boîte, c’est renoncer à utiliser ces voies neuronales déjà formées, pour en former des latérales, comme les nomme Edward de Bono.

Think out of the box, nécessite des conditions environnementales particulières qui nous permettent de nous retrouver dans un contexte différent que celui dans lequel nous visons ou travaillons ou agissons au quotidien. Penser en dehors de la boîte c’est user de créativité. Et user de créativité, c’est refuser de renoncer à une quelconque option dans l’élaboration d’une solution, c’est refuser de passer par là où nous sommes déjà passés.

En considérant la complexité, nous sommes mis en face de nos limites. Ce sont aussi les limites d’un mode de voir le monde, d’un mode de faire sur lequel notre société contemporaine s’est largement appuyée pour se développer. Cela ne signifie pas pour autant que que nous devions renoncer aux outils traditionnels. Ils restent utiles dans les situations compliquées, d’une part, et peuvent permettre d’atténuer certains effets des situations complexes.

Cependant tout comme la démarche scientifique décrite avant, nous restons avec ces outils dans une démarche réactionnelle. Nous cherchons à définir des variables sur lesquelles nous pouvons agir et nous observons la réaction d’autres variables. Ainsi face à la complexité du fonctionnement des équipes et des relations dans le monde du travail, nous sommes bardés d’outils (audit, résolution de conflit, médiation, etc.) qui viennent en second plan, qui viennent quand les problèmes sont apparus, comme une tentative de réponse. Nous connaissons tous cette insatisfaction, cette frustration, de ne faire que d’éteindre des feux ou de se retrouver devant une situation explosive et existentielle sans rien avoir vu ou voulu voir venir.

Lorsque dans ce domaine nous cherchons à définir les démarches dites de prévention primaire (c’est-à-dire de prévenir les problèmes avant qu’ils n’arrivent alors que la prévention secondaire prévient des rechutes ou des nouvelles occurrences de la problématique) nous sommes bien empruntés: sélection du personnel, responsable d’équipe ayant les bonnes compétences, politique du personnel favorisant ceci ou cela, style managérial évitant les conflits, cellules de crise et mise à disposition d’une personne de confiance, etc.

Bien que permettant de limiter la probabilité d’apparition de ces problèmes, ils tendent à catégoriser, par exemple, le conflit comme quelque chose de négatif ne devant normalement pas apparaître. Alors qu’il y a moyen de faire des conflits un vrai outil de management et de construction d’un environnement de travail « réaliste », c’est-à-dire tenant compte de la complexité que représentent ces situations.

Vous commencez à comprendre que je vous emmène loin du chant des sirènes que représentent les modes managériales. À tel point que le management en donnant une place plus importante à nos intuitions pourrait devenir une option valable comme le propose Meryem Le Saget dans le « Manager intuitif ».

Vers quoi nous mène tout ce qui vient d’être dit? Vers la prise en compte d’un spectre bien plus large que celui des bonnes et mauvaises pratiques, des outils efficaces ou inefficaces, des modes managériales, d’une boîte à outils de laquelle il suffirait de sortir à tous les coups le bon outil à appliquer, bref, vers une reconnaissance pleine et entière de la complexité, de ce à quoi nous avons affaire dans le management et dans la gestion des Ressources Humaines. À quoi cela peut-il bien servir? À nous compliquer la vie! Car à tout prendre ne serait-il pas plus simple de continuer à appliquer des outils ayant fait leur preuve, puisqu’utilisés et reconnus comme valables par de nombreux professionnels! Bien sûr c’est ce que nous pouvons faire! Et nous pouvons aussi questionner l’apparition d’une nouvelle théorie, mode, managériales d’un nouvel outils prétendument révolutionnaire tous les 3 à 5 ans. Et nous pouvons aussi questionner la réduction de la complexité sur la base de laquelle ils se fondent. N’y aurait-il pas une approche qui tienne d’avantage compte de cette complexité, qui nécessiterait une démarche moins technique dans son application, et donc plus aléatoire dans sa mise en œuvre, mais dont les résultats seraient plus intéressants et durables?

C’est ce que je me propose de voir avec vous dans ces podcasts , en prenant aussi le temps de considérer certains outils que nous utilisons déjà et cette approche moins axée sur l’intégration de la complexité, comme partie de notre pratique, tout en les remettant à leur place, c’est-à-dire en renonçant à leurs octroyer une valeur généraliste.

Pour continuer notre chemin avec le 2ème podcasts, je vais aborder la question de l’accompagnement. Cela fait partie non seulement de mon travail de consultant, mais également de tout manger, toute direction et tout service des ressources humaines. Je l’introduis ici comme une manière d’être plus générale dans ces fonctions, attitude qui répond par ailleurs mieux à la complexité abordée ici.