Dans cette série de podcasts, je me propose d’aborder des outils souvent utilisés par les organisations comme soutien à leur fonctionnement à travers le spectre d’un triangle dont chaque pointe est représentée par une lettre: CAS

C pour Complexité

A pour Accompagnement

S pour Sens

Le contenu des trois premiers podcasts est dédié à l’éclaircissement de ces trois vocables, utilisés ici comme un angle par lequel aborder les outils évoqués précédemment.

Nous abordons cette troisième pointe du triangle après l’abord des deux premières en ayant déjà compris comment ces trois pointes sont indissociables les unes des autres dès le moment où l’on considère intervenir dans des situations complexes, ou dit autrement qui échappe à la simple application d’outils, théories, concepts ayant déjà fait leurs preuves.

Pour le dire de manière quelque peu familière nous avons déjà pu voir que de telles situations nécessitent de nous dépouiller, donc d’une certaine manière de nous mettre à poil!

Je rappelle également que je ne présente pas un modèle auquel adhérer, une nouvelle théorie, ou un concept quelque soit le jugement de qualité qui peut en être posé, mais bien plutôt une démarche ou une manière d’aborder les situations complexes qui sort des modèles généralement admis du management. Je rappelle également que ceci ressort de mon expérience et ressort plus du témoignage mis en mots de ma pratique que d’une volonté de théorisation. Ceci est d’autant plus vrai que lorsque nous intervenons nous ne sommes plus totalement externes à la situation. Comme évoqué dans le podcast sur la complexité l’observateur de toute situation est partie intégrante de cette situation. Dès lors c’est ce que nous amenons de nous-mêmes qui est déterminant comme accompagnant de ces situations. Et étant toutes et tous différents les uns des autres, il ne peut y avoir de théorie générique qui soit applicable. Je procède plus ici de la préconisation d’une attitude donnée (dépouillement, humilité, partir du principe que je ne sais pas, orientation vers la création de sens en commun, etc.) que je synthétise dans le vocable d’accompagnement que je ne cherche à créer un modèle…un de plus.

Le sens peut-être vu à la fois comme un habillement et une perspective. L’expérience nous montre bien les limites de l’application d’outils dans ces situations et parfois avec bien des désagréments. Notre positionnement dans ces situations n’a rien de confortable. Et nous ne pouvons rester figées et figés à ne rien faire et démunis à ne pouvoir soutenir et accompagner. Se rappeler que ces situations complexes sont systématiquement très proches à la fois du sens et surtout de la nécessité de le créer oriente nos interventions.

J’aimerais me distancier quelque peu de ce que Stéphane Haefliger, dans un discours lors de la création de la Société Romande de Coaching, a appelé le « moinagement ». Je ne préconise pas de retraites managériales à valeur ou connotation spirituelle. Je ne rapproche pas cette notion dans le management et la résolution de situation complexe d’une quelconque approche religieuse ou nécessitant de s’en rapprocher. Je parle ici d’un sens très pragmatique, très concret, et nous le verrons par la suite, plus que de le définir ou de chercher à le définir il s’agit de le créer. Encore une remarque concernant une expression utilisée ici. Une situation complexe ne se résout pas. Un problème surgissant dans une situation complexe se résout, pour autant que nous parvenions à problématiser. Une situation complexe se gère, comme nous l’avons déjà vu, en adoptant une attitude donnée et en évitant l’application de techniques, outils, théories toutes faites.

Nous avons évoqué dans le premier podcast, abordant la complexité, la question de la prédictibilité et des probabilités. La génération de sens au sein des organisations est un élément qui augmente les probabilités de réussite. Et j’ai bien dit la génération de sens et non l’adhésion à un sens donné, imposé par les finalités, buts et objectifs, ainsi que les stratégies de l’organisation.

Dans le premier podcast, nous avons évoqué la question des processus, pour signaler que la focalisation des organisations sur ces derniers aux cours de ces dernières décennies a généralisé une forme d’automatisation de leur application à toute situation. Dans le cas où un processus devait montrer des limites dans son application, un autre processus, d’amélioration, celui-ci, prend le relais permettant de rester enfermé dans le monde des processus. Les normes qualités et leurs certifications y sont grandement pour quelque chose, tout comme l’automatisation et la virtualisation de certaines tâches pour qu’elles puissent être prises en charge par l’informatique.

Aborder ce sujet ici, me donne l’occasion de souligner une dérive qui a court depuis quelques années. Je précise ici que je ne tiens pas à faire de la nostalgie en prétendant que c’était mieux avant. Je me contente de souligner une évolution que j’observe. Lorsque l’on a commencé à définir des processus dans les organisations nous avons perçu le soutien qu’ils procuraient aux personnes qui travaillaient dans le domaine qu’elles abordaient. Les processus permettaient d’une part d’assurer celui qui produisait de la mise en œuvre de bonnes pratiques en mesure de lui garantir un pourcentage élevé de réussite dans ce qu’il faisait. De plus les processus avaient ceci de particulièrement intéressants qu’il permettait de transmettre les compétences, dit autrement de diffuser des manières de faire particulièrement valorisées pour leur efficacité et leur efficience. Dit autrement leur rôle dans la formation des nouvelles personnes rejoignant l’organisation n’était pas négligeable.

La dérive que nous pouvons tous constater aujourd’hui est la suivante: de support à l’activité humaine, le processus est devenu ce pour quoi les organisations engagent du personnel. Dit autrement, le personnel est engagé pour faire fonctionner des processus. Il y a un inversement de l’importance de l’un par rapport à l’autre ou de la primauté de l’un par rapport à l’autre. L’organisation aujourd’hui définit plus son existence par rapport aux processus qu’elle assume que par les personnes qui la composent. Je ne soulignerais pas une telle dérive si elle ne concernait pas directement le sujet de ce podcast. Cette manière de faire syphone totalement le travail de sens. Les Temps Modernes de Chaplin restent d’actualité, dans la mesure où la machine aux rouages infernaux est devenue un ensemble de processus et que l’activité automatique de l’être humain, qui ne fait que mettre en œuvre des processus définis en amont, s’est imposée comme une norme. Est-ce vraiment un malheureux hasard que des professions qui étaient un temps, en elles-mêmes porteuses de sens (comme les soins infirmiers, l’accompagnement de personnes âgées, le social et l’éducation, par exemple) soient devenues des professions dans lesquelles on a l’impression de passer plus de temps en processus administratifs servant à mesurer ce que l’on fait qu’auprès des personnes dont on est censé s’occuper? Combien d’agriculteurs ai-je croisé qui ont le sentiment de crouler sous la paperasse et le fait de devoir rendre des comptes à un ensemble d’instance qui représente pour eux un étoufoir?

Un autre aspect relatif au processus c’est qu’ils sont tous rattachés aux finalités de l’organisation. Sans pour autant prétendre que cela n’a pas d’importance (bien au contraire, il s’agit de la raison d’être de l’organisation) la focalisation unilatérale sur ces dernières néglige et contraint ce qu’il y a d’humain et qui échappe au contrôle, au mesurable et au tangible dans le fonctionnement de l’équipe au service d’une organisation.

Bien sûr les théories de la motivation ont tenté de décrire et de mesurer ceci. Bien sûr nombre d’ouvrages et de formations ont abordé ces sujets et n’ont finalement pu que se focaliser sur ce qui est contrôlable et mesurable. Dire que les objectifs organisationnels et personnels doivent à un certain niveau « matcher », ce n’est pas dire que les accomplissements des uns doivent aider à l’accomplissement des autres, ce qui est déjà beaucoup plus compliqué à maîtriser et à mettre en œuvre si tant est que l’on soit même tenté de le faire, et ce n’est surtout pas dire l’aspect intrusif que cela revêt de la part de l’organisation vis-à-vis des objectifs individuels qui ne peuvent pas se présenter comme purement professionnels.

Donc la dialectique individu-organisation ne semble pas être le bon angle pour aborder la question du sens ou dit autrement pour ce niveau il s’agit pour chacun individuellement de trouver sa voie, avec un accompagnement si nécessaire, ce dernier pouvant être financé par l’organisation si elle souhaite soutenir les personnes qui travaillent en son sein dans le fait de trouver un équilibre durable dans cette relation à l’organisation. Le niveau du groupe et de l’équipe est ici beaucoup plus porteur pour prendre en considération la notion de sens. Qu’est-ce qui nous réunit et permet que le temps passé ensemble soit agréable en plus des finalités et des règles organisationnelles?

Ce sens, n’en déplaise aux managers-technocrates, n’est pas de leur ressort. Être le manager d’une équipe qui produit du sens requière des compétences qu’aucune école ou formation ne peut aider à acquérir. Et c’est ici que le besoin d’accompagnement devient évident. Il s’agit d’une co-création de sens et le manager devra se mettre dans une position d’accompagnement pour permettre à son équipe de devenir productrice de sens.

Alors une question surgit. Est-il possible de travailler dans une organisation sans avoir la possibilité de créer du sens? J’ai tendance à répondre oui…mais pas longtemps. Soit des dysfonctionnements apparaissent et deviennent chroniques, soit les personnes finissent par s’épuiser et c’est la valse des départs, des arrêts maladie, etc. Suis-je en train de prétendre qu’accompagner les équipes et les organisations à créer du sens est une excellente prévention des problèmes rencontrés généralement en leur sein? C’est exactement ce que je prétends. C’est de l’accompagnement pro-actif qui a cet effet préventif, permettant en particulier à la personne de venir travailler pour autre chose que le montant de son salaire sur son compte à la fin du mois (même si c’est très important) et pour autre chose que d’avoir le sentiment de remplir les poches d’actionnaires qui en veulent toujours plus. Et cela permet également à l’organisation de fidéliser le personnel, de diminuer les frais de recrutement et de gestion des conflits et autres dysfonctionnements. Tout le monde est gagnant.

Et pourtant le nombre de prétextes utilisés pour justifier le refus de s’engager dans une telle voie m’impressionne, sans m’étonner. Cela fait peur car n’est pas contrôlable et n’est évaluable que de manière négative, par la diminution des charges dévolues à ce que cette approche permet de prévenir. Dans un tel cadre un conflit est positif et est un levier d’évolution essentiel! Ceci juste pour mettre en appétit!

Aborder la question du sens en équipe ou en organisation ce n’est pas tomber dans une mièvrerie mélancolique en arborant un regret infini pour le paradis perdu! C’est mobiliser toutes les énergies disponibles pour co-construire quelque chose qui dépasse et transcende ce qui est mesurable et contrôlable dans l’organisation tout en l’enrichissant grandement. C’est comme définir ensemble un horizon. Chacune et chacun a sa propre représentation de cet horizon. Le fait que ces représentations soient partagées permet à chacune et chacun de conserver la sienne tout en intégrant une représentation groupale de cet horizon. Cela permet de définir et de partager plus facilement le trajet que l’ont va emprunter pour se diriger ensemble vers cet horizon.  Et cela a un double effet: d’une part le fait que le contenu soit partagé permet de fluidifier les rapports entre membres de l’équipe et le processus lui-même permet de sculpter des modes de faire, d’échanger au sein de l’équipe et de l’organisation qui permettent d’aborder à peu près n’importe quelle situation avec une sérénité propre à celles et ceux qui savent que l’équipe a les ressources pour y faire face.

C’est pourquoi je l’ai placé au centre de mes interventions en qualité de consultant et qu’il représente le compagnon idéal de la complexité et de l’accompagnement.