Aujourd’hui je tiens à vous parler des assessments. Nous sommes, dans cette série de podcasts, au début du cycle de vie du collaborateur et avons déjà abordé, sous un angle assez particulier, la question de la sélection du personnel. Nous n’en avons pas fini avec ce sujet, très vaste et qui nécessitera bien d’autres développements, et dans un premier passage en revue, je tiens à aborder ce sujet, qui peut assez rapidement être teinté d’un aspect polémique. Je l’aborde dans le cadre du processus de sélection, alors même qu’il est utile dans d’autres domaines des RH, que ce soit la promotion horizontale ou verticale, une démarche de réorientation au sein de l’organisation, etc. Je vais surtout commencer par tenter une définition et les distinguer d’autres pratiques, telles que le bilan d’orientation, le bilan de compétences, le bilan psycho-professionnel et le bilan de carrière. Dans tous ces bilans à l’exception d’un seul, des tests psychométriques sont utilisés. J’aborderai ce sujet dans le podcast suivant. Avant d’entamer une série de définitions, il est important de situer ce qui ressort d’un paradoxe et qui vaut souvent des critiques à ces différents bilans. Ils constituent une photo, une image, ou pour reprendre une expression bien connue dans la gestion des organisations un bilan, c’est-à-dire un inventaire de différents éléments permettant de prendre une décision pour la suite. Un des paradoxes souvent reprochés à ces bilans, c’est que donc, selon cette perspective, ils constituent une forme d’arrêt sur image et dans le même temps existent pour nous permettre des prédictions et sont utilisés à cette fin: prévoir la réussite dans telle ou telle formation, dans tel ou tel domaine professionnel, à tel poste dans telle organisation, etc. Pour reprendre l’analogie avec le bilan financier de l’organisation, qui aura nécessité un inventaire matériel, des investissements, etc., il nous aide aussi à nous projeter sur l’année en cours et sur les suivantes. Dans bon nombre d’activités, nous focalisons sur des éléments du présent pour anticiper comment les choses se passeront par la suite. Il en va de même pour ces bilans et pour les assessments en particulier.
Commençons par le bilan d’orientation professionnelle: il est généralement constitué d’entretiens et de tests psychométriques. Il a pour fonction d’aider une personne démunie face à un choix professionnel, ou de formation. Les entretiens contribuent à l’inventaire d’informations notamment pas rapport à la scolarité, la manière dont elle s’est déroulée, dont elle a été vécue, ce qui permet de situer la réaction et les stratégies d’adaptation de la personne dans un contexte scolaire (utile notamment si une nouvelle formation est envisagée), face à du contenu à assimiler, et également de toutes autres activités ayant permis à la personne d’en arriver là où elle en est au moment du bilan. Les tests psychométriques utilisés dans ce cadre sont généralement de deux types: un test de personnalité et un test d’intérêts professionnels. Le premier permet de déceler des caractéristiques qui peuvent soit constituer des limites ou au contraire des ouvertures, tant dans les domaines envisagés sous un angle professionnel que dans l’environnement et les différents contextes dans lesquels la personne peut se sentir à l’aise ou non. Le deuxième permet l’accès à des informations concernant les intérêts de la personne quant aux différents domaines professionnels, voire parfois, de manière plus précise un ensemble de professions en mesure de lui convenir. Des tests d’aptitudes peuvent parfois intégrer le bilan, lorsque des doutes subsistent quant aux informations expliquant les difficultés actuelles de la personne à s’orienter et d’autres difficultés rencontrées dans son parcours. Le résultat final d’un tel bilan est un rapport de bilan d’orientation permettant à la personne et à ses proches, le cas échéant, de conserver un document auquel se référer dans les mois qui en suivent l’élaboration. Cependant ce qui est le plus important dans la démarche est le vécu de la personne face à des questions et des stimuli (le contenu des test psychométriques) auxquels il n’est pas courant d’avoir affaire. C’est bien dans la démarche que se trouve l’essentiel des apports plus que dans le résultat final.
Le bilan de compétences est le seul bilan ne comportant pas de tests psychométriques. II consiste en une analyse poussée des compétences de la personne par elle-même, travail qui est guidé par l’accompagnant de la démarche. Il s’agit bien d’un double travail d’analyse minutieuse et de synthèse qui permet de détacher les compétences-clés de la personne. Ces compétences sont généralement du domaine des soft-skills ou compétences sociales, plus que des compétences techniques ou hardskills, ces dernières étant plus facilement évaluées dans le cadre d’évaluations formalisées en atelier ou au poste. Ces bilans de compétences sont très utiles pour évaluer la maîtrise des compétences généralement considérées comme des soft-skills et qui selon les professions deviennent quasiment des hard-skills, comme par exemple l’écoute et l’empathie dans les professions sociales et relationnelles. De plus ils permettent de mettre en lumière des compétences transverses sur lesquelles la personne peut s’appuyer pour évoluer ou passer un obstacle faisant partie de sa vie professionnelle actuelle ou de sa vie en général, ceci amenant souvent des ressources sur lesquelles elle peut s’appuyer notamment dans l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle et lors de transition de carrière. Il y aurait encore beaucoup à dire sur les compétences et il n’est pas exclu qu’un podcast y soit dévolu, mais pour le moment nous en resterons là à ce sujet. Le rapport du bilan de compétences est généralement constitué par les documents produits par la personne. Et ici aussi, la démarche elle-même est plus importante que le résultat final, notamment parce que la personne s’outille dans la manière de faire face à elle-même, à son vécu, à ses caractéristiques et à ses compétences.
Le bilan psycho-professionnel est un bilan constitué de tests psychométriques et d’entretiens. Si un curriculum est élaboré avec l’aide de l’accompagnant, c’est surtout la résonance existant entre le parcours et les résultats aux tests qui est intéressante. Utilisé dans des situations organisationnelles ou personnelles, lors d’obstacles rencontrés en cours de route ou de blocage dans certaines situations, son intérêt se situe, mais pas seulement, dans la confrontation de la personne avec le matériel qui lui est présenté. Généralement constitué d’un test de personnalité, d’un tests d’intérêts professionnels, d’un test d’attention et d’un test relatif à la gestion du stress, il permet d’avoir un regard à 360° sur l’adaptation de la personne à son environnement professionnel, de mettre en lumière les sources internes et externes de stress, notamment par la mise en perspective des différents rôles tenus par la personne et des informations qu’elle nous livre par les tests psychométriques, ainsi que les différentes incohérences internes pouvant exister, par exemple, entre intérêts professionnels et personnalité. Des conseils en terme d’évolution sont prodigués et intégrés à un rapport auquel la personne et/ou l’organisation peut ensuite se référer.
Le bilan de carrière comporte le bilan de compétences et le bilan psycho-professionnel. Il y a une vraie valeur ajoutée à mettre en perspective l’auto-analyse des compétences par la personne et le positionnement de cette dernière sur les contenus des tests, comparés à une population de référence. Cela ressemble un peu à la mise en perspective d’une auto-évaluation avec une hétéro-évaluation. Il fait également l’objet d’un rapport et en plus de la comparaison évoquées ci-dessus, contient évidemment tous les avantages de chacun des des deux bilans dont il est constitué.
Dans cette série de bilans, ressortant tous à différents degrés et de différentes manières de l’évaluation des compétences sociales, l’assessment tient une place particulière. Vu depuis l’organisation, c’est un outil coûteux permettant de départager avec une sécurité plus importante que s’il n’était pas fait, des profils pour lesquels les seuls moyens d’analyse du dossier et d’entretien aussi structurés soient-ils ne suffisent pas. C’est la raison pour laquelle il est généralement réservé à des postes de cadres dont les salaires justifient de limiter les risques de se tromper et de devoir remettre en place un processus de sélection, d’intégration et de formation bien plus coûteux que l’assessment.
Vu depuis le candidat, c’est une épreuve à laquelle il n’aime guerre avoir affaire, avec l’impresssion d’être pressé comme un citron avant d’être laissé sur le bord de la route quand le résultat n’a pas mené à son engagement. C’est un exercice qui représente une contrainte à laquelle, malgré sa volonté de travailler au sein de l’organisation, il n’est pas forcément prêt à se plier.
Pour le consultant c’est un outil d’aide à la décision qui lui demande un travail considérable et passionnant, lui permettant de rencontrer des personnes sous un angle très particulier et nécessitant la mobilisation de qualités d’analyse et de synthèse très poussées, ainsi que que des capacités relationnelles très développées. Le consultant a intérêt à considérer que le candidat est présent sous contrainte. Et considérant cela il doit faire un travail d’approche et de cadrage de la journée d’évaluation qui permette au candidat de donner le meilleur de lui-même pendant celle-ci.
On le voit, l’abord d’un assessment, outil d’aide à la décision largement utilisé aujourd’hui, est à la croisée d’enjeux très importants pour toutes les parties prenantes.
Mais qu’est-ce donc? C’est un ensemble d’entretiens structurés, de tests psychométriques, d’exercices, de mises en situation et de jeux de rôle auquel le candidat est soumis pendant une journée. Dans sa structure générique, c’est cela un assessment. Il peut y en avoir qui se déroule sur deux jours, avec des mises en situation pouvant même se faire, toujours dans un cadre contrôlé par le consultant, directement dans l’organisation. Pour ce podcast, je me contenterai de la présentation de la forme générique.
L’assessment vu de l’extérieur, c’est une journée d’évaluation avec chaque candidat. Vu de l’intérieur, c’est une journée de préparation au moins, afin de s’assurer d’obtenir les informations nécessaires auprès de l’organisation pour créer, exercices, mises en situation et jeux de rôle de telle façon à ce qu’ils correspondent le mieux aux situations effectivement vécues en son sein. C’est également s’assurer d’avoir bien définit, avec le ou la repsésentante de l’organisation, les principales compétences à évaluer et sur lesquelles les candidats vont être comparés. C’est s’assurer également que les tests psychométriques, les exercices, mises en situation et jeux de rôle permettent aux candidats de les mobiliser, et au consultant de les évaluer. De plus, le consultant doit comprendre le fonctionnement de l’organisation, avoir perçu des éléments de culture, d’environnement, de contexte, afin de s’assurer que les candidats manifestent au cours de l’assessemnt des compétences qui leur permettent de s’y adapter sans difficulté. Tout ceci nécessite de mener des entretiens au sein de l’organisation, non seulement avec le représentant des ressources humaines de l’organisation, mais aussi avec certains collaborateurs du ou de la future engagé.e. Il s’agit également de rédiger le programme présenté aux candidats, les consignes d’exercices, mises en situation et jeux de rôle qui doivent être les mêmes pour tous les candidats évalués pour un poste donné, ainsi que de disposer d’une salle dans laquelle l’évaluation doit avoir lieu, si possible, ici aussi, la même pour tous les candidats. Il s’agit également de mettre à disposition des candidats le matériel nécessaire à la réalisation de l’assessment, notamment un ordinateur connecté, de plus en plus de tests psychométriques se passant sur Internet, d’une part et les candidats ayant ces outils à disposition dans le cadre de l’organisation, la facilité d’utilisation des outils de bureautique courants pouvant être par là-même également évaluée, d’autre part.
Seulement quand tout est prêt, nous assistons alors à cette journée d’évaluation, qui ne dit rien du travail à effectuer ensuite. Car l’analyse et la synthèse des résultats, ainsi que la rédaction des rapports peut prendre jusqu’à une 1/2 journée par candidat. Il faut comprendre ici une chose fondamentale qui permet de cadrer cette activité de manière un peu différente que celle habituellement considérée: LES RÉSULTATS DE TOUTE ÉVALUATION APPARTIENNENT AU CANDIDAT QUI Y A PARTICIPÉ. Ceci permet de comprendre qu’à l’aboutissement du processus d’évaluation, pour un assessment ayant concerné trois candidats 4 rapports sont rédigés. Un pour chacun des candidats qui est une forme de reconnaissance de l’investissement qu’il sont consentis dans l’assessment et qui leur donne à chacun.e des pistes de développement professionnel. Seuls les candidats le reçoivent. Le quatrième est un rapport de synthèse permettant à l’organisation d’avoir un retour sur les informations qu’elle cherchait à obtenir à travers l’assessment, une comparaison des profils des candidats et une préconisation quant à l’engagement du candidat qui parait le plus adapté au poste ainsi que des conseils dans la manière d’accompagner à son engagement et son intégration.
Dans le prochain podcast je prendrai un exemple concret de la manière dont cela se passe et de la manière dont nous parvenons à faire des préconisations valables pour les engagements suite à un assessment.