S’il est bien une activité des RH qui représente la complexité, c’est la sélection du personnel. Mais avant de vous amener les éléments afin de comprendre pourquoi cette activité est tellement complexe, j’aimerais prendre le contre-pied de ceci et vous proposer un petit jeu d’empilement.

Compétences techniques, compétences sociales, personnalité, valeurs, prétentions salariales, projection dans l’entreprise, intégration de la culture de cette dernière, etc.

Il y a des outils pour mesurer tout ceci. Et cela donne une représentation de la sélection qui reste dans l’espace du compliqué. Or cette tentation, pour légitime qu’elle soit, nous pousse à considérer les choses de manière unilatérale. Prenons l’exemple de la culture: si nous considérons que la personne nouvellement engagée doit s’adapter à la culture de l’entreprise alors nous nous garantissons soit un refus, soit un engagement qui durera peu de temps. Il faut comprendre que l’influence va dans les deux sens et que l’adaptation se fait donc ainsi dans les deux sens également. C’est dire que la personne nouvellement arrivée n’est pas seule à s’adapter à la culture de l’entreprise, mais que cette dernière doit également s’adapter à l’arrivée de la nouvelle personne. Cette réduction de la complexité en rendant le candidat unilatéralement responsable de l’adaptation et du tuning entre individu et organisation mène directement à l’échec à plus ou moins long terme. Alors bien sûr, j’entends ceux qui diront qu’il n’est pas possible de demander à la culture de l’organisation de s’adapter à chaque nouveau venu. Et c’est pourtant indispensable. Si vous imaginez, avant de savoir quoi et comment faire, que vous tenez là une explication d’échecs à plus ou moins long terme des sélections dans votre organisation, vous imaginez bien!

Sélectionner une personne pour un nouveau poste dans l’organisation en choisissant la meilleure (combien de fois ai-je entendu cela) est une illusion. La meilleure de quoi? La meilleure dans quoi? Non seulement nous sommes rarement capables de répondre à cette question mais quand nous le pouvons nous sommes encore réduits à considérer les compétences (eh bien celle ayant les meilleures compétences pour le poste!) et nous retombons dans une problématique qui ramène immanquablement à la complexité. Car s’il parait possible de mesurer les compétences techniques (aussi appelées hard skills) nous savons toutes et tous que cela ne permet pas de garantir la réussite de cette personne au poste. Plus loin il y a une aberration dans cette dernière phrase: nous ne garantissons rien du tout. Au mieux tentons-nous de prédire. Et dans le domaine de la prédiction nous sommes sur le plan statistique. Et la réduction d’une telle activité, la sélection du personnel, au seul plan statistique, correspond ni plus ni moins qu’à une représentation de la gestion des RH et du fonctionnement de l’organisation en silos, chaque activité séparée des autres dans un environnement où chacune d’entre elle est hermétiquement fermée aux autres. C’est une vision qui reste issue de l’organisation scientifique du travail. Et pourtant, sur le seul plan de la sélection, c’est bien sur des questions statistiques que nous serons principalement amenés à trancher.

L’abord des compétences sociales (aussi nommées soft skills) est indispensable. Et pourtant ici aussi nous sommes rendus à considérer les statistiques.

Nous vivons et travaillons dans un environnement hyper-spécialisé et le marché du travail s’est structuré aussi de cette manière. Les compétences nécessaires à l’accomplissement de certaines tâches sont devenues très pointues et il est devenu nécessaire de s’assurer de la maîtrise de celles-ci par le personnel que l’on engage. Il faut comprendre une chose, que l’on oublie souvent, que l’on soit candidat ou travaillant en organisation, l’organisation, dans son rôle d’employeur fait partie intégrante du marché du travail. Et ce n’est pas ni une invention de ma part, ni une nouveauté et pourtant nous continuons à procéder à la sélection du personnel comme si seule une partie des enjeux issus de ce constat avait de l’importance.

C’est comme si nous considérions la sélection du personnel comme une activité séparée des autres activités RH et que nous refusions de voir son inscription et son immersion totale pour ne pas dire sa consubstantialité de la politique du personnel de l’organisation. C’est cette dernière qui est la garante de la manière dont l’organisation va gérer et mettre en œuvre les processus RH, sélection du personnel comprise.

Donc, pour rendre compte d’une partie de la complexité de cette activité RH de l’organisation, il s’agit, d’une part, de la situer comme un agissement sur le marché du travail d’une organisation qui en fait partie en sa qualité d’employeur et qui met en jeu, à ce titre, son image d’employeur sur celui-ci. Et il s’agit de prendre toute la mesure de ce que cela signifie, notamment en termes de concurrence sur ce marché et au regard de certaines activités que l’organisation va y mener (pensez par exemple à la prise de références). D’autre part, nous ne pouvons faire l’économie de connaître la place qu’occupe le processus de sélection, ainsi que les activités qui en découlent dans la politique du personnel de l’organisation. Et si à cette évocation vous vous demandez où celle de votre organisation se trouve, il s’agirait de commencer par la chercher, en prendre connaissance et si cette dernière n’existe pas de vous mobiliser pour la faire créer.

Le cadre tant interne qu’externe étant approximativement posé, et permettant de situer la sélection du personnel comme une activité complexe, nous pouvons commencer à en aborder les différents enjeux.

Il n’y a pas tant de secrets que cela: si vous regardez le coût de la sélection du personnel dans les organisations, c’est l’activité la plus coûteuse. Et en découlent également des coûts importants en termes d’intégration et de formation. Donc nous pouvons dire que pour l’organisation sur un plan financier c’est l’activité RH qui est la plus coûteuse globalement (y compris les frais qui en découlent, donc) dans une feuille de calcul dans laquelle, pour la majorité des organisations, la masse salariale représente le premier budget.

Or nous nous trouvons dans un contexte économique qui l’on nomme capitaliste, qui consiste aujourd’hui du moins à maximaliser le retour sur investissement. Comment procéder à cela si ce n’est en minimisant les charges de fonctionnement de celle-ci? On comprend mieux en abordant cet angle que les organisations tentent soit d’optimiser le fonctionnement RH, soit de s’en débarrasser en automatisant certaines tâches pour les faire faire par des machines, des robots ou de l’Intelligence Artificielle, quand ce n’est pas un peu de tout ceci dans un savant cocktail. C’est ce qui fait dire à certains que le capitalisme contient un paradoxe qui ne peut que le conduire à sa propre fin: la pression mise pour éviter de devoir payer des salaires fait que les consommateurs n’auront plus l’argent nécessaire pour acheter les biens ainsi produits, en l’absence de main d’œuvre, puisque l’organisation ne servira plus de salaires. Le système dans sa recherche de maximalisation du revenu de l’investissement (du capital) oublie un peu vite que tout consommateur pour l’être doit avant tout être un salarié.

Ceci peut vous paraître étrange comme manière d’aborder la sélection du personnel. Cependant cela permet de comprendre tous les efforts faits pour tenter de contrôler cette activité au maximum, afin de garantir à l’organisation que l’engagement effectué lui permette effectivement de maximiser le profit dégagé par l’activité de la personne engagée.

Comprendre les enjeux organisationnels autour de la sélection du personnel parait déjà bien complexe, car cela nécessite de considérer différents niveaux logiques. Et s’il est important pour les candidats de comprendre ces enjeux, afin de mieux connaître le jeu auquel ils devront jouer pour avoir une vraie place sur le marché du travail, l’organisation de son côté doit aussi comprendre les enjeux des candidats pour se donner toutes les chances de succès dans son processus de sélection. Car une fois de plus, pour réussir un processus de sélection, l’organisation doit se mettre en position d’être choisie par le candidat. Et les représentants organisationnels en charge de la sélection ne doivent jamais oublier que le candidat choisit tout au long du processus, c’est-à-dire qu’il ne se contente pas d’un choix dès le moment où il postule et ensuite fait ce qu’il faut pour l’assumer. Au moment de la postulation, le candidat fait le choix de postuler, pas de travailler au sein de l’organisation. Le candidat est lui-même dans un processus de choix tout au long du processus de sélection. Et pour être choisie par le candidat, l’organisation devra démontrer un certains nombre de choses. Cela représente, en particulier aujourd’hui, une difficulté supplémentaire, car les attentes des candidats dépassent largement ce qu’il est convenu d’appeler les conditions de travail: il faut comprendre que le salaire, généralement régulé par le marché avec ou sans convention collective de travail est considéré comme ne devant pas faire l’objet d’une grande discussion, alors même que parfois cela reste le cas. Une marge de manœuvre qui peut rendre une organisation plus intéressante qu’une autre sur le marché est le 2ème pilier. Si l’organisation sert un pourcentage supplémentaire à la part employeur paritaire obligatoire, elle peut effectivement se positionner de manière plus concurrentielle sur le marché. Mais ces éléments contractuels sont désormais considérés comme devant être acquis et en dehors d’une certaine fourchette, ne devrait plus occuper un temps important dans les éléments de négociation. Car s’ils le restent, il n’y a plus de temps pour ce qui préoccupe vraiment les candidats. On le sait aujourd’hui, les possibilités offertes par l’organisation dans l’équilibre vie privée, vie professionnelle sont fortement valorisés par le personnel, tout comme l’ambiance de travail et les moyens mobilisés par l’organisation pour la garantir et la développer. Tout ceci concourt à une représentation que le candidat se fait de l’organisation, tout comme les informations déjà disponibles sur le marché du travail la concernant. Et ceci, vu en terme de réputation en qualité d’employeur de l’organisation que l’on peut aussi appeler image d’employer de l’organisation est du ressort du marketing du personnel. Mais plus que la définition des éléments représentant de l’intérêt pour les candidats et le personnel, il s’agit de nommer un aspect qui doit être présent tout au long du processus de sélection, c’est la personnalisation de la démarche, que le candidat doit percevoir pour considérer l’organisation comme intéressante en qualité d’employeur. Nous y reviendrons notamment lorsque nous évoquerons les assessements dans le podcast suivant. Pour avoir reçu des retours peu favorables de candidats lors de processus de sélection, ceux-ci sont généralement libellés comme le sentiment d’avoir été traité comme un numéro. Et nous verrons en abordant les assessements que son contenu doit être très finement construit avec l’organisation pour éviter, là aussi, des avis excessivement négatifs, contribuant à une image d’employeur peu favorable.

Donc pour l’organisation tout l’enjeu de la sélection du personnel est de s’assurer à la fois de pouvoir comparer des profils parfois différents, ceci nécessitant une standardisation de la démarche, tout en donnant des garanties de sa capacité à personnaliser son rapport à l’employé.e et ceci au cours de ce même processus de sélection. On comprend mieux maintenant pourquoi certaines organisations font appel à des consultants externes pour les soutenir dans cette activité. Non seulement elle est devenue hyper-spécialisée, mais cette manière de faire permet de déléguer la partie standardisation à l’entreprise consultée, pour en exploiter tous les résultats, tout en permettant aux représentants de l’organisation de plus facilement assumer la partie personnalisation.

Après avoir décrit les principaux enjeux pour les organisations et pour les candidats de la sélection du personnel, nous allons, dans le podcast suivant, aborder l’une des pratiques parfois mises en œuvre dans ce processus: l’assessement.